„Mitarbeitergespräche“ sind dienstliche, formalisierte, nach zuvor vereinbarten Regeln stattfindende Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Doch: Wer ist Wer? Diese formale Art und die betriebliche, dienstliche oder institutionelle Hierarchie verhindert Gleichursprünglichkeit. Diese wäre aber notwendig wäre für ein sinnvolles Gespräch.

Mitarbeitergespräche sind jene Gespräche die innerhalb von Organisationen in den Rollen als Vorgesetzte und Unterstellte geführt werden. Charakteristikum ist die hierarchische Distanz. Sinn dieser Gespräche ist es, Klarheit zu schaffen, Ziele und Leistungen zu vereinbaren, ein „Feedback“ zu geben. Eigentlich gibt es keinen sinnreichen Grund  für solche Gespräche, denn so oder so sollten Menschen in einem Arbeitsprozess miteinander sprechen – unabhängig ob es sich durch eine größere betriebliche Veränderung ergibt oder aufgrund der Arbeitsroutine.

Miteinander sprechen ist das natürlichste auf der Welt.

Sobald man darüber nachzudenken beginnt, es formalisiert oder nach zuvor vereinbarten Regeln (schriftlich wie mündlich) führt, zerfällt die Selbstverständlichkeit der in einem Gespräch notwendigen menschlichen Begegnung: Das Geschehen wird zerlegt, verfremdet, isoliert, übertrieben. Außerdem ist zu bedenken, dass, erreichen zu wollen, dass andere in unserem Sinn denken und handeln oder gar erreichen zu wollen, dass andere das tun, was wir wollen, hat nichts mit menschlichem Miteinander zu tun. Führt man jedoch ein dialektisches Gespräch (Mitarbeitergespräch ohne hierarchischen Bezug), dann braucht es für das Gelingen keine besonderen Regeln.

Für alle anderen „Mitarbeitergespräche“ sind die folgenden Hinweise und Empfehlungen gedacht, um auch in solchen Gesprächen eine persönliche Bereicherung zu erfahren:

Auf jedes Gespräch sehr gut vorbereiten (1) 

Das gilt auch dann, wenn es ein wiederholtes Mal ist, wenn eine gewisse Routine vorherrscht, denn in jedem Gespräch begegnen zwei Menschen, Sie selbst und der andere. Überprüfen Sie Ihre Bedingungen: Formalismus, vereinbarte Regeln, informelle Informationen, Gleichbehandlungsgrundsatz, Macht, Rolle, Status, Normen, Ort, Raum, Zeit, situative Einflüsse. Erinnern Sie sich an Ihre letzten 3 Gespräche dieser Art: Was war gut? Was war eher schief gelaufen? Erforschen Sie die Gründe für sich. Suchen Sie so viel wie möglich reale Bespiele für  Ihre Leistung. Überprüfen Sie die Zielerreichung und dessen Beurteilung durch Sie und andere. Welche Ziele wollen Sie neu vereinbaren? Trennen Sie diese Daten vom Urteil bloßer Meinung. Sorgen Sie dafür, dass mögliche Störungen vermieden werden können.

Standortbestimmung gemeinsam vornehmen (2)

Schaffen Sei eine positive Atmosphäre dadurch, dass es Ihnen Freude macht das Gespräch zu führen, lassen Sie Floskeln und andere Mätzchen der antrainierten Gesprächseröffnungen. Legen Sie Ihre Gedanken und/oder Daten dar damit sie gemeinsam erkennen können, was Sache ist. Diese Standortbestimmung ist die Grundlage für Klarheit und die Bereitschaft gemeinsam beurteilen zu wollen. Es geht um die Überprüfung der Zielerreichung. Beurteilen Sie dann die Daten und Fakten (nicht die Person) nach zu vor vereinbarten Beurteilungskriterien. Der Beurteilungsmaßstab sollte nur von der Effizienz und der Effektivität ausgehen. Vermeiden Sie dabei alles als mangelhaft zu sehen, eine einseitige, statische Betrachtungsweise, Etikettierungen, Polarisierungen, Schablonierungen, Personalisierungen und sozialen Druck. Sagen was es zu sagen gibt.  Fragen, was es zu fragen gibt. Wenn möglich, anschaulich sprechen.

Im Gespräch über die Beurteilung einigen (3)

Besser wäre es, wenn es im Gespräch zu einem gemeinsamen Erkenntniszuwachs kommen würde.  Kommt es zu keiner Einigung, dann die Beurteilungskriterien ggf. überprüfen auf Rationalität, Objektivität, Transparenz, Nachprüfbarkeit. Ist das nicht  möglich, dann die Beurteilung im Sinne eines Feedbacks werten: Das Gesagte ist  als Meinung hinzunehmen und es dient im Weiteren dazu sich mit den Kriterien vertraut zu machen und hat so eine Ahnung davon, woran man künftig gemessen werden kann. Alle Personalisierungen vermeiden. Die unterschiedliche Auffassung schriftlich (ohne weitere Kommentare) festhalten. Sinnreich wäre, sich hier auf die Kriterien zu einigen nach denen die Zielerreichung künftig geprüft wird.

Nicht über Karriereambitionen sprechen und auch kein Führungs-Feedback geben/verlangen. (4)

Dieses Thema ist nur dann anzusprechen, wenn es zum Thema des jeweiligen Mitarbeitergespräches gemacht worden ist – am besten auch gemeinsam als solches vereinbart. Das Thema Karriere muss also aktuell und konkret sein. Ansonsten hat es wenig Sinn bei der Zielereichungsprüfung und der Zielvereinbarung über Karriereerwartungen zu reden, denn es könnte als sogenanntes Motivations-mittel zur Zielerreichung verstanden werden – und verpufft eher. Im ersten Moment scheint es effizient  zu sein (vielleicht auch logisch), „gleich in einem Rutsch“ dem Vorgesetzten ein Führungsfeedback zu geben, doch erstens ist es ein ganz anderes Thema und zweitens müssen „Geschäfte auf Gegenseitigkeit “ innerhalb eines Mitarbeitergespräches unbedingt vermieden werden.

Ergebnis- und Handlungsziele vereinbaren. Gemeinsamkeit steht im Vordergrund. (5)

Beschränkt  man sich nur auf Ergebnisziele, könnte wesentliche Entwicklungschancen verschenkt werden. Es ist besser immer auch quantitative  (Ergebnisziele) als auch qualitative Ziele (Maßnahmen- und Entwicklungsziele) zu vereinbaren. Alle Ziele müssen konkret  nachprüfbar, exakt terminiert, herausfordernd und erreichbar sein. Unbedingt darauf achten, das die Ziele nicht ungenau formuliert sind, sonst ist nicht überprüfbar, ob diese nun erreicht wurden oder nicht. Vereinbart werden muss dabei auch wie und wer informiert werden muss, wenn erkannt wird, dass ein Ziel nicht erreicht werden kann. Ebenso die Maßnahmen des Eingreifens und Gegensteuerung und die Konsequenzen, wenn ein Ziel nicht erreicht wird.

Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch. (6)